Bosna i Hercegovina
Srbija
Crna Gora
Sjeverna Makedonija
Ukrajina
Albania
Kosovo
Austrija
Njemačka
Švicarska
Velika Britanija
Da ne biste zapali u tu zamku, poslužite se metodom takozvanog ograničenog konsenzusa. Riječ je o otvorenom pokušaju postizanja konsenzusa, ali vođama (i sudionicima sastanka) nudi izlaz za bijeg, ako se pokaže da je konsenzus nemoguće postići.
Na početku je važno ponuditi određeno vrijeme tijekom kojeg svi u grupi mogu raspravljati, propitkivati i razmišljati. Ako se tijekom tog vremenskog razdoblja ne postigne konsenzus, tada vođa odlučuje o pitanju ili se pitanje stavlja na glasovanje, piše Forbes.
Primjerice, vođa odredi sat vremena za istraživanje pozitivnih i negativnih strana prijedloga sastanka ili načina na koji tim želi postići određeni cilj. Postupno će se vidjeti da li se u tom periodu razvija put do konsenzusa. Ako se i ne postigne, raspravit će se efikasno sve mogućnosti pa će se na sljedećem sastanku lakše postići dogovor.
Leadership IQ je proveo anketu kojom je htio provjeriti postoje li razlike u virtualnim i sastancima uživo, odnosno gdje se lakše postiže konsenzus grupe. Pokazalo se da radnici koji su na sastancima uživo neaktivni, tako se ponašaju i kada rade do kuće.
U istraživanju "rada od kuće" sudjelovalo je 3706 zaposlenika koji trenutno rade od kuće, a iako postoje razlike između virtualnih sastanaka i sastanaka u uredu, doprinosi zaposlenika na tim sastancima prilično dosljedni. Na primjer, 56 posto ljudi kaže da su doprinosi koje daju na sastancima jednaki bez obzira na to rade li od kuće ili u uredu. U međuvremenu, 23 posto kaže da je doprinos koji daju na sastancima puno ili malo bolji kada rade od kuće, dok 21 posto kaže da je doprinos koji daju na sastancima mnogo ili malo bolji kada rade u uredu.
Zbog svega navedenog, stavljanje vremenskih ograničenja ubrzava procese donošenja odluka.
